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在管理上，傳統(tǒng)企業(yè)與數(shù)字化企業(yè)有何不同？與傳統(tǒng)時(shí)代相比，在數(shù)字時(shí)代的運(yùn)作邏輯下，傳統(tǒng)企業(yè)不再適用于“金字塔式”組織。在組織文化、組織模式、組織結(jié)構(gòu)、管理手段等方面，傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都存在著差異，具體有哪些差異？

管理模式的傳統(tǒng)：

1、僵硬和臃腫的組織。

傳統(tǒng)企業(yè)往往層次感強(qiáng)，部門多，人員多，等級森嚴(yán)，層次分明，機(jī)構(gòu)臃腫僵化，難以調(diào)整，更適合在穩(wěn)定的內(nèi)部和外部環(huán)境下組織發(fā)展，遇到不確定的變化環(huán)境，就很難靈活應(yīng)對，不能輕裝前進(jìn)。

2、是部門職責(zé)不明確。

傳統(tǒng)的企業(yè)部門眾多，職責(zé)界限不清，常常導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門之間產(chǎn)生業(yè)務(wù)競爭或職責(zé)沖突。尤其在企業(yè)各部門之間存在內(nèi)部競爭的情況下，爭奪業(yè)務(wù)會造成企業(yè)資源的浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。

3、是業(yè)務(wù)銜接不暢。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程中兩個(gè)部門分管環(huán)節(jié)雖然銜接緊密，但對于各個(gè)環(huán)節(jié)的重要性排序卻有差異，那么在業(yè)務(wù)鏈的銜接過程中，常常會出現(xiàn)資源調(diào)度與日程安排的沖突，并可能導(dǎo)致部門間矛盾的產(chǎn)生。

4、內(nèi)部協(xié)同的障礙。

專業(yè)分工帶來了企業(yè)部門的分工，一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)需要經(jīng)過多個(gè)部門、多個(gè)程序的處理才能完成，每一個(gè)部門都只專注于自己承擔(dān)的那部分任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，使得各部門在工作目標(biāo)和任務(wù)上會有差異，因而在協(xié)作配合、資源共享上，企業(yè)各部門之間存在一定的隔閡。

5、文化僵化現(xiàn)象。

就企業(yè)文化而言，傳統(tǒng)企業(yè)容易表現(xiàn)出集權(quán)文化、等級文化、硬性文化等特點(diǎn)，人財(cái)物、供應(yīng)和銷售甚至具體事務(wù)等權(quán)力集中于老板手中，而大型集團(tuán)企業(yè)則集中于總部或總部；對下一級管理模式往往表現(xiàn)為硬性指標(biāo)和硬性管理，較少軟性、寬容度和容錯(cuò)性等，造成員工關(guān)系緊張，而且容易觸碰辦公室政治和集團(tuán)派別。

數(shù)字企業(yè)管理模式：

1、人才資本化。

人才不可阻擋，人才從來沒有像今天這樣成為企業(yè)的核心競爭力和資本，其價(jià)值分配越來越多，資金資本相互雇傭，彼此平等。

兩種人才資本相互雇傭，且日益平等化，員工持股制度已成為大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“利器”。

2、動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。

一方面，根據(jù)商業(yè)模式的需要，根據(jù)項(xiàng)目、任務(wù)甚至興趣或人緣，聚合成一個(gè)單獨(dú)的“群體”，一個(gè)人可以同時(shí)在多個(gè)群體中進(jìn)行交流互動(dòng)；另一方面，員工要求有一種平等、尊重的氛圍，需要即時(shí)的無邊界交流和互動(dòng)，通過自由開放的表達(dá)和分享，隨時(shí)隨地的交流，每個(gè)人都是價(jià)值創(chuàng)造的中心。

3、是組織管理的人性化。

數(shù)字時(shí)代，組織平臺化、網(wǎng)絡(luò)化已成為現(xiàn)實(shí)，管理去權(quán)威性與去中心化成為趨勢，協(xié)同柔性與項(xiàng)目化大行其道，員工自主管理空間大幅增加，也需要管理者采取更人性化的管理手段，充分尊重員工，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從內(nèi)在激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情與欲望，而不是依靠外在的體制機(jī)制和KPI考核指標(biāo)來硬約束。

4、平等的人際關(guān)系。

公司和個(gè)人之間的關(guān)系不再是簡單的依附和絕對服從，CEO不再是組織的唯一指揮中心，而是一種象征，每個(gè)成員都高度自主，自主管理，決定他們在組織中的地位的不再是權(quán)力，而是影響。雇員具有高度的管理自主性，并能更積極地參與并調(diào)整他們的工作。

5、數(shù)字化管理技術(shù)。

大數(shù)據(jù)使得“智能HR”成為數(shù)字化時(shí)代的可能：所有的過程都有記錄，所有的管理都有工具，所有的評估都有數(shù)量化，所有的決策都由系統(tǒng)做出，所有的猜測都由數(shù)字代替。

6、平臺式學(xué)習(xí)方法。

互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)巨大的平臺，使信息和知識共享，問題討論和解決，思維方法的碰撞和融合，都能在互聯(lián)網(wǎng)搭建的平臺上進(jìn)行互動(dòng)，在一種全新的模式下，加速建立和形成學(xué)習(xí)型組織。

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